Kennst Du das auch: Ein wichtiger Lieferant schickt Ware und die Qualität stimmt nicht. Du willst das ansprechen und vereinbarst einen Termin für ein Lieferantenaudit. Dein Ziel ist, dass Eure Anforderungen an das Material klar sind und eingehalten werden, gleichzeitig möchtest Du die Beziehung zum Lieferanten nicht gefährden, sondern auf Augenhöhe Kritik ansprechen und gemeinsam Lösungen finden. Eine heikle Gratwanderung. Christian Braun zeigte uns in diesem QQ-Impuls, wie es gelingt, gute Lieferantenaudits durchzuführen, die Klarheit bringen und die Beziehung zum Lieferanten stärken.
Die Bedeutung von Lieferantenaudits im Lieferantenmanagement
Das Lieferantenaudit ist im Kontext des Lieferantenmanagements ein zentrales Werkzeug. Es wird auch dazu genutzt die partnerschaftliche Lieferantenentwicklung voranzutreiben.
Warum die meisten Lieferantenaudits scheitern
Solche Fragen und Aussagen kennt man. Christian hat als Auditor mit der Zeit die positiven Aspekte des Auditberichts schätzen gelernt: Der Bericht ist quasi die Lebensversicherung des Auditors. Im Bericht kann man Gesehenes nachlesen und gegenüber Dritten auch nachweisen.
Mehrwert eines Lieferantenaudits
Wenn der Mehrwert eines Lieferantenaudits nicht erkannt wird, kann das auch dazu führen, dass es scheitert. Wenn generische Fragen monoton abgearbeitet werden, ist das nicht zielführend. Dabei bleibt der Mehrwert für den Kunden und auch für den Lieferanten auf der Strecke.
Fehlende Sinnhaftigkeit
Ein Audit ergibt dann Sinn, wenn ein klarer Auditauftrag besteht. Es hilft, ein Ziel zu definieren und zu kommunizieren, was man vom Audit erwartet. Dabei sollte spezifisch auf Lieferantenbeziehungen mit Verbesserungspotenzial eingegangen werden, um einen Nutzen aus dem Audit zu ziehen.
Fehlende Auditstrategie
Diese Grafik stellt den Auditprozess dar. Die Auditstrategie gibt den Impuls für das Audit und legt fest, worum es im Audit gehen soll. Nur wenn die Auditstrategie aus der Unternehmensstrategie abgeleitet wird, kann die Bedeutung von Audits eingeordnet werden.
Lieferantenaudits werden nicht explizit von der Norm gefordert. In vielen Unternehmen macht man nur Lieferantenaudits, wenn der Kunde diese fordert. Dort fehlt dann die intrinsische Motivation, die interne Bereitschaft für das Audit. Motivation entsteht, wenn die Auditfragen mit den Experten zusammen erarbeitet werden. Es empfiehlt sich keine generischen Fragen zu stellen, sondern – beispielsweise in einem Prozessaudit – sehr spezifische Fragen zu den «Pain-points» zu stellen. Wenn man jeden Lieferanten nach Schema F auditiert, schaut am Ende weniger für das Unternehmen dabei heraus.
Lieferantenaudits werden nicht explizit von der Norm gefordert. In vielen Unternehmen macht man nur Lieferantenaudits, wenn der Kunde diese fordert. Dort fehlt dann die intrinsische Motivation, die interne Bereitschaft für das Audit. Motivation entsteht, wenn die Auditfragen mit den Experten zusammen erarbeitet werden. Es empfiehlt sich keine generischen Fragen zu stellen, sondern – beispielsweise in einem Prozessaudit – sehr spezifische Fragen zu den «Pain-points» zu stellen. Wenn man jeden Lieferanten nach Schema F auditiert, schaut am Ende weniger für das Unternehmen dabei heraus.
Mangelhafte Planung und Durchführung
Eine Auditdurchführung ist mangelhaft, wenn das Auditergebnis das Unternehmen nicht voranbringt.
Was trägt zu einer erfolgreichen Planung und Durchführung bei?
- Personen, die in die Prozesse mit Lieferanten involviert sind, müssen einbezogen und ihre Erwartungen an ein Audit abgeholt werden
- Diese Personen können am besten auf die Probleme und mögliche Audit-Themen hinweisen
- Es empfiehlt sich fachliche Unterstützung zum Lieferantenaudit mitzunehmen, um mit dem Lieferanten ein Gespräch auf Augenhöhe führen zu können
- Die involvierten Personen fühlen sich ernst genommen und werden so zu Audit-Führsprechern im Unternehmen
- Im Audit selbst ist aufmerksames, aktives Zuhören elementar. Man sollte dem Auditierten ausreichend Zeit für seine Antworten geben und die Erwiderung darauf nicht schon «parat» haben. Man muss sich unvoreingenommen auf das Gegenüber einlassen, um herauszuhören, wo man in die Tiefe gehen kann.
7 Schritte zu Deiner Auditstrategie
Schritt 1: Herausfinden, warum eine Auditstrategie erforderlich ist.
Die Auditstrategie muss in der Unternehmens- und Beschaffungsstrategie verankert sein, damit die Notwendigkeit und der Sinn für Audits klar ersichtlich sind.
Die Auditstrategie muss in der Unternehmens- und Beschaffungsstrategie verankert sein, damit die Notwendigkeit und der Sinn für Audits klar ersichtlich sind.
Schritt 2: Ist-/Soll-Zustand des Unternehmens bezüglich Lieferantenaudits erfassen.
Schritt 3: Relevanz der Audits festhalten.
Gründe und Bedeutung von Audits im Unternehmen aufnehmen.Schritt 4: Rahmenbedingungen für die Durchführung von Audits schaffen.
Beispielsweise genügend Ressourcen für die Durchführung von Audits sicherstellen.Schritt 5: Prozess, Performance und Reporting vom Audit festlegen.
- Wirksamkeit messbar machen
Schritt 6: Umsetzungsplan definieren und überprüfen.
- Auditprogrammplanung
Schritt 7: Auditstrategie oder Leitsatz festhalten.
Beispiel: «Wir auditieren nur noch risikobasiert.»Relevanz von Lieferantenaudits
Je konkreter sich die Audits mit den Herausforderungen des Unternehmens befassen, desto nützlicher sind die Audits. Das heisst, zuerst sollten in Gesprächen und faktenbasierten Analysen die aktuellen Themen herausgefiltert werden, um dann zu überlegen, welchen Beitrag das Audit zur Verbesserung leisten kann.
Die Verbesserungen, die mithilfe von Audits erreicht wurden, können Qualitätsmanager dann mit Kennzahlen sichtbar machen und intern vermarkten.
Risikobasiertes Vorgehen in der Steuerung
Risikobasierter Ansatz:
- Sinnhaftigkeit und Priorisierung
- Ziele und Schwerpunkte je nach Risiken und Chancen
- Das Aufwand-Nutzen-Verhältnis
- Status-Quo hinterfragen
Beispiele:
- Nicht-Konformitäten
- Aktuelle Projekte mit Audits unterstützen
Risikobasiertes Vorgehen in der Durchführung
- Wenn Du Nicht-Konformitäten festhältst, priorisiere.
- Stelle Dir die Frage: Wie schätzt Du deren Auswirkung auf die Qualität des Produktes, des Prozesses oder der Dienstleistung ein?
Was kann man nun «anders» machen?
- Sich fragen, ob die Vorgehensweise Mehrwert liefert
- Jemanden mitnehmen, der bis anhin nichts mit Lieferantenaudits zu tun hatte. Das trägt dazu bei, Akzeptanz und Verständnis aufzubauen. Wenn jemand eingebunden wird, kann das auch dazu führen, dass diese Person positiv über die Auditerfahrung berichtet und so Werbung dafür macht.
- Lieferantenaudits in einem anderen Format durchführen, z.B. als Prozessworkshop.
Zum Abschluss unseres QQ-Impulses stellte Christian die Frage an die Teilnehmenden, was sie ab heute anders machen werden bei ihren Lieferantenaudits. Die Grafik links zeigt das Ergebnis der Umfrage.
Wenn Du die PowerPoint-Präsentation downloaden möchtest, dann klicke hier auf diesen Link. Weitere QQ-Impulse findest Du jeweils auf unserer Webseite bei den Events.
Haben wir Dich neugierig gemacht? Möchtest Du noch mehr wissen? Nachfolgend haben wir ein paar Weiterbildungen für Dich zusammengestellt:
