Wer nicht weiss, was er will, hat es nicht einfach im Leben. Dies gilt auch für die Audits im beruflichen Kontext. Audit ist ein vielfältiges und - richtig angewendet - ein wertvolles Werkzeug. In vielen Unternehmen werden Audits mehr oder weniger unfreiwillig standardmässig erduldet. Wenig motiviert, mit beschränkten zeitlichen Ressourcen werden routinemässig Auditprogramme und Auditpläne abgearbeitet. Selten wird das Vorgehen hinterfragt oder Neues ausprobiert.
Dieser Zustand kann nur verändert werden, wenn die Führung in einem ersten Schritt festlegt, was mit den verschiedenen Arten von Audits konkret erreicht werden soll. Es gibt sehr viele unterschiedliche Zielsetzungen. Je nach Zielsetzung ändern die Auditmethodik, die Akteure oder die Hilfsmittel. Mit dem Wissen von beschränkten Ressourcen hat die Führung die Pflicht zur Fokussierung. Das bedeutet: Weniger Audits, und klare Zielsetzungen für jedes Audit.
Im Folgenden werden die zwei völlig unterschiedlichen Erwartungen an Audits «Überprüfung der Compliance» oder «Verbesserung» näher betrachtet. In den meisten internen Audits werden diese beiden Absichten gleichzeitig verfolgt. Dieses «sowohl als auch» ist der wichtigste Grund, wieso Audits die erhoffte Wirkung verfehlen.
Mit Audits die Compliance überprüfen
In diesem klassischen Kontext sind die Wahrnehmung und das Verhalten der auditierten Personen häufig wie folgt:
- Die Auditierten wissen nicht genau, worum es
eigentlich geht und verstehen den Kontext des Audits nur zum Teil
- Der Druck bewirkt Angst – man will keine Fehler machen
- Die Auditierten verhalten sich eher reaktiv. Anstatt frei zu erzählen, wollen sie bloss nichts Falsches sagen. Sie warten ab, was gefragt wird. Der Auditor bzw. die Auditorin soll mir aus der Nase ziehen, was er wissen will.
- Die Auditierten fühlen sich mit den Auditoren bzw. Auditorinnen nicht auf «Augenhöhe», Auditoren werden als Kontrolleure oder Polizisten wahrgenommen.
- Auditierte erwarten keinen Nutzen für sich selbst von dem Audit.
Audit als Verbesserungsinstrument mit definiertem Themenfokus
In diesem neueren, leider weniger häufig angewendeten Ansatz sind die Wahrnehmung und das Verhalten der Auditierten deutlich anders:
- Der Fokus und das Thema des Audits sind festgelegt und die Auditierten wissen, was sie erwartet
- Geleistete Arbeit und vorhandene Kompetenzen der Auditierten werden wertgeschätzt
- Der Auditor bzw. die Auditorin wirkt menschlich und fachlich auf Augenhöhe
- Offene Kommunikation, es entsteht ein angeregter Dialog oder sogar der Charakter eines Fachgesprächs
- Persönliche Lerneffekte bringen Nutzen für Auditierte und Auditoren bzw. Auditorinnen
Mögliche Fragen für eine kritische Standortbestimmung der internen Audits im eigenen Unternehmen
- Werden die Audits an den relevanten Stellen (hohes Risiko, grosses Verbesserungspotential, neu und wenig Erfahrung, neue Prozesse/Technologien…) durchgeführt?
- Gibt es spezifische Auditziele?
- Ist es bei uns möglich, themenfokussiert (z.B. Kundenorientierung, Umgang mit Fehlern, Zusammenarbeit usw.) zu auditieren?
- Werden Prozesseigner*innen bei der Festlegung der Themen und Auditziele eingebunden? Können sie den Auditfokus so wählen, dass sie von den Auditergebnissen profitieren?
Fazit
Unternehmen müssen Ressourcen fokussiert einsetzen und sich auf das Wesentliche konzentrieren. Aus diesem Grund sollte sich die Führung auf die Durchführung von wenigen, aber relevanten Audits konzentrieren. Für jedes Audit gibt es eine konkrete Zielsetzung. Diese werden zusammen mit den relevanten Stellen, z.B. mit den Prozesseigner*innen, abgesprochen und auf deren Bedürfnisse ausgerichtet.
Um diesen Ansatz zu leben, brauchen wir aber fachlich kompetente Auditoren bzw. Auditorinnen, die sich eher als Verbesserungscoachs und Motivatoren bzw. Motivatorinnen sehen. Personen, die auf eine Checkliste angewiesen sind um zu auditieren, sind hier ungenügend qualifiziert.
