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07.03.2023

Wer die Wünsche der Kunden nicht erfüllt, wird scheitern


Nachlese QQ-Impuls

QQ-Impuls: Produktentwicklung

Mar­cel Hin­der, Ex­per­te für De­sign for Six Sig­ma und Qua­li­ty En­gi­nee­ring, zeig­te uns im QQ-Im­puls, wie man in 6 Schrit­ten zu ei­nem er­folg­rei­chen Pro­dukt bzw. ei­ner er­folg­rei­chen Dienst­lei­stung kommt. Er stell­te das «Hou­se of Qua­li­ty» vor: Ei­ne Me­tho­de, die si­cher­stellt, dass re­le­van­te Kun­den­an­for­de­run­gen in die De­si­gn­kon­zep­te mit ein­flies­sen. Hier er­fährst Du, wie das geht.

Wel­che As­pek­te wer­den wäh­rend ei­ner Pro­dukt­ent­wick­lung oft ver­nach­läs­sigt?

Mar­cel hat hier­zu ei­ne Ana­ly­se ge­macht, in­dem er beim ChatGPT (ei­ne auf KI ba­sier­te In­ter­net-Such­ma­schi­ne) ei­ne An­fra­ge mach­te und die Feed­backs von SAQ-QUA­LI­CON Teil­neh­men­den, die er als Do­zent er­hal­ten hat, aus­wer­te­te. Hin­zu kommt na­tür­lich auch ei­ne zünf­ti­ge Por­ti­on aus sei­nem um­fas­sen­den Er­fah­rungs­schatz. Nach­fol­gend das Er­geb­nis der Ana­ly­se:


Kun­den­fo­kus

  • Das Kun­den­seg­ment ist un­klar bzw. die Kun­den zu we­nig gut be­kannt
  • Die Kun­den wer­den gar nicht oder zu spät in die Pro­dukt­ent­wick­lung in­vol­viert
  • Die re­le­van­ten Kun­den­be­dürf­nis­se wer­den gar nicht oder un­ge­nü­gend be­rück­sich­tigt


Wis­sen über die Kon­kur­renz

  • Die Stär­ken und Schwä­chen der Kon­kur­renz sind un­klar
  • Das Al­lein­stel­lungs­merk­mal (Uni­que Sel­ling Pro­po­si­ti­on = USP) ist nicht klar bzw. das Wis­sen fehlt, wie man sich von der Kon­kur­renz ab­he­ben kann


Pro­dukt­an­for­de­run­gen/tech­ni­sche Mach­bar­keit

  • Die Pro­dukt­an­for­de­run­gen sind un­spe­zi­fisch und/oder wi­der­spre­chen sich
  • Die Re­le­vanz der je­wei­li­gen Pro­dukt­an­for­de­run­gen in Be­zug auf den Kun­den­nut­zen ist un­klar
  • Die tech­ni­sche Mach­bar­keit zur Er­fül­lung der Pro­dukt­an­for­de­run­gen wird zu spät oder gar nicht be­rück­sich­tigt


Wirt­schaft­lich­keit

Der Fo­kus liegt auf der tech­ni­schen Mach­bar­keit, wo­bei die Wirt­schaft­lich­keit des Pro­dukts zu we­nig be­rück­sich­tigt wird. Das heisst, es wird zu spät hin­ter­fragt, ob sich die Ent­wick­lungs­in­ve­sti­tio­nen loh­nen und ob das Pro­dukt ge­winn­brin­gend an­ge­bo­ten wer­den kann.



Beispiele von gescheiterten Produktentwicklungen

Goog­le Glass

Goog­le Glass war ei­ne Aug­men­ted-Rea­li­ty-Bril­le (AR-Bril­le), die 2013 auf den Markt kam und schnell als In­no­va­ti­ons­trä­ger und als ei­ne zu­kunfts­wei­sen­de Tech­no­lo­gie an­ge­prie­sen wur­de. Das Pro­dukt schei­ter­te je­doch, weil es zu teu­er, zu un­hand­lich und zu in­va­siv für den Be­nut­zer war.


Mi­cro­soft Zu­ne

Mi­cro­soft Zu­ne war ein MP3-Play­er, der als Kon­kur­renz­pro­dukt zum iPod von Ap­ple ent­wickelt wur­de. Das Pro­dukt schei­ter­te auf­grund der schlech­ten Be­nut­zer­füh­rung, der ge­rin­gen Spei­cher­ka­pa­zi­tät und der man­geln­den Mar­ken­be­kannt­heit von Mi­cro­soft als Au­dio­ge­rät-An­bie­ter im Ver­gleich zu Ap­ple.


Co­ca-Co­la Blak

Co­ca-Co­la Blak war ein Ver­such von Co­ca-Co­la, ein koffe­in­hal­ti­ges Ge­tränk mit Kaf­fee-Aro­ma auf den Markt zu brin­gen. Das Pro­dukt schei­ter­te, da der Ge­schmack von den Kon­su­men­ten nicht ge­trof­fen wur­de und es grund­sätz­lich an In­ter­es­se man­gel­te.


Was ha­ben die­se Pro­duk­te al­le ge­mein­sam? Sie er­fül­len die re­le­van­ten Kun­den­an­for­de­run­gen nicht!

Die «10er Fehlerkostenregel»

Die «10er Feh­ler­ko­sten­re­gel» be­sagt, dass es zehn Mal teu­rer wird, ei­nen Feh­ler in spä­te­ren Pro­duktent­ste­hungs­pha­sen zu kor­ri­gie­ren als in frü­hen Pha­sen.


Das be­deu­tet, dass es viel ef­fek­ti­ver ist, aus­rei­chend Zeit und Res­sour­cen in die Pro­dukt­pla­nung und -ent­wick­lung zu in­ve­stie­ren, als die Ko­sten für ei­ne spä­te­re Kor­rek­tur bzw. Feh­ler­be­he­bung zu tra­gen.


Ab­ge­se­hen von den Ko­sten ris­kiert man zu­dem ei­nen all­fäl­li­gen Re­pu­ta­ti­ons­scha­den und die mit der Kor­rek­tur ver­bun­de­ne Zeit­ver­zö­ge­rung.


Bei der Pro­dukt­ent­wick­lung gilt: Pla­nung ist die hal­be Mie­te!

«Quality Function Deployment» oder «House of Quality»

In 6 Schritten zu einem erfolgreichen Produkt bzw. einer erfolgreichen Dienstleistung:

Wie geht man nun vor, um es bes­ser zu ma­chen? Mar­cel hat uns hier­für die «Hou­se of Qua­li­ty»-Me­tho­de vor­ge­stellt: In 6 Schrit­ten sam­melt man al­le re­le­van­ten In­for­ma­tio­nen und fasst die­se in ei­ner Über­sicht zu­sam­men als Ba­sis für ei­ne er­folg­rei­che Pro­dukt­ent­wick­lung – im­mer mit Blick auf die Kun­den­an­for­de­run­gen:

  • Schritt 1: Kun­den­an­for­de­run­gen
  • Schritt 2: Kon­kur­renz­ana­ly­se
  • Schritt 3: Tech­ni­sche Pro­dukt­an­for­de­run­gen
  • Schritt 4: Ein­fluss der Pro­dukt­an­for­de­run­gen auf die je­wei­li­gen Kun­den­an­for­de­run­gen und Re­le­vanz der Pro­dukt­an­for­de­run­gen
  • Schritt 5: Wi­der­sprü­che bei den Pro­dukt­an­for­de­run­gen
  • Schritt 6: Tech­ni­sche Mach­bar­keit/Schwie­rig­keit

Schritt 1

Kundenanforderungen

Vor der Er­he­bung der Kun­den­an­for­de­run­gen klärt man mit ei­ner «Sta­ke­hol­der Ana­ly­se» ab, wer ne­ben den «klas­si­schen Kun­den» zu den re­le­van­ten In­ter­es­sens­grup­pen für das zu ent­wickeln­de Pro­dukt ge­hört – in­tern wie ex­tern. Zu­dem müs­sen spe­zi­el­le An­for­de­run­gen, die so­ge­nann­ten «Voice of Busi­ness» (VoB), be­rück­sich­tigt wer­den, bei­spiels­wei­se Ge­set­ze und ex­ter­ne wie auch in­ter­ne Vor­ga­ben, die zwin­gend ein­ge­hal­ten wer­den müs­sen.

Mar­cel wies ex­pli­zit dar­auf hin, dass in der Pra­xis oft­mals feh­len­de Kennt­nis­se zur VoB zu Miss­er­fol­gen füh­ren. Die VoB müs­sen bei je­dem Ent­wick­lungs­pro­jekt be­kannt sein.


Nach­dem al­le In­ter­es­sens­grup­pen auf­ge­li­stet sind, wer­den die­se in ei­nem Ko­or­di­na­ten­sy­stem ab­ge­bil­det: die X-Ach­se steht da­bei für den Grad der Zu­stim­mung zur Neu­ent­wick­lung, die Y-Ach­se für den Grad ih­res Ein­flus­ses auf die Neu­ent­wick­lung. Die In­ter­es­sens­grup­pen mit viel Ein­fluss sind für die wei­te­ren Schrit­te re­le­vant. Wich­tig für den wei­te­ren Er­folg ist: Die­je­ni­gen mit viel Ein­fluss, die der Neu­ent­wick­lung ab­leh­nend ge­gen­über­ste­hen, müs­sen ge­nau­so ein­ge­bun­den wer­den wie die­je­ni­gen, die der Neu­ent­wick­lung zu­stim­men.

Als Näch­stes wer­den al­le An­for­de­run­gen, die die re­le­van­ten In­ter­es­sen­grup­pen an das Pro­dukt ha­ben, ge­sam­melt. Hier kom­men die üb­li­chen Tech­ni­ken zum Zu­ge, wie zum Bei­spiel Fra­ge­bö­gen, In­ter­views oder Fo­kus­grup­pen.


Die ge­sam­mel­ten An­for­de­run­gen wer­den mit Hil­fe ei­nes Af­fi­ni­täts­dia­gramms ver­dich­tet und zu we­ni­gen über­ge­ord­ne­ten An­for­de­run­gen grup­piert.

Die­se über­ge­ord­ne­ten An­for­de­run­gen wer­den nun in das «Hou­se of Qua­li­ty über­tra­gen» und da­nach ge­wich­tet, wie re­le­vant sie für die Kun­den sind. Hier­für wird ei­ne 10er Ska­la ver­wen­det: 1 be­deu­tet ge­rin­ge Wich­tig­keit, 10 be­deu­tet ma­xi­ma­le Wich­tig­keit für den Kun­den. Die Ge­wich­tung aus Kun­den­sicht wird vor je­der An­for­de­rung in das «Hou­se of Qua­li­ty» ein­ge­tra­gen.


Mar­cel zeig­te, dass aus sei­ner Er­fah­rung in vie­len Pro­jek­ten ähn­li­che An­for­de­run­gen ei­ne Rol­le spie­len: Häu­fig geht es dar­um, was ein Pro­dukt lei­sten kann, wie si­cher es ist, was es ko­stet und wie lang­le­big es ist. In der letz­ten Zeit wird Nach­hal­tig­keit im­mer wich­ti­ger. Auch De­sign und Äs­the­tik sind für die Kun­den sehr re­le­vant.


Nach der Aus­ein­an­der­set­zung mit den Kun­den­an­for­de­run­gen nimmt man die Kon­kur­renz un­ter die Lu­pe.

Schritt 2

Konkurrenzanalyse

Mit die­ser Ana­ly­se vi­sua­li­siert man, wie gut die Kun­den­an­for­de­run­gen von der Kon­kur­renz er­füllt wer­den.


Da­bei wird das Po­ten­zi­al für das Ent­wick­lungs­pro­jekt sicht­bar: Wenn die Kon­kur­renz­pro­duk­te al­le Kun­den­an­for­de­run­gen be­reits voll­um­fäng­lich er­fül­len, ist es frag­lich, ob man in ei­nem sol­chen Markt be­stehen kann. Zeigt die Ana­ly­se – wie hier im Bei­spiel auf der Fo­lie –, dass die Kon­kur­renz die re­le­van­ten Kun­den­an­for­de­run­gen nicht be­son­ders gut er­füllt, dann ste­hen die Chan­cen für ein neu­es Pro­dukt gut. Mit sol­chen Lücken der Kon­kur­renz kann man sich ab­he­ben, und schon ist der USP ge­fun­den.

Schritt 3

Technische Produktanforderungen

Im drit­ten Schritt agiert man als Über­set­zer. Die Kun­den­an­for­de­run­gen müs­sen in spe­zi­fi­sche tech­ni­sche Pro­dukt­an­for­de­run­gen um­for­mu­liert wer­den. Das ist gar nicht so ein­fach: «Das Pro­dukt soll­te mög­lichst lan­ge hal­ten.», «Das Pro­duk­te soll­te schön sein.» oder «Das Pro­dukt darf nicht zu teu­er sein» – was heisst das?


Ei­ne gu­te Pro­dukt­ent­wick­lung be­nö­tigt kla­re, spe­zi­fi­sche Pro­dukt­an­for­de­run­gen: Al­le An­for­de­run­gen müs­sen mess­bar sein.

Die ge­naue Spe­zi­fi­ka­ti­on muss sorg­fäl­tig ge­macht wer­den und ist ein ab­so­lu­tes Muss, um in der Ent­wick­lung viel Zeit, Geld so­wie Miss­ver­ständ­nis­se zu ver­mei­den. Hier ist auch tech­ni­sches Fach­wis­sen ge­fragt: Wie kön­nen Kun­den­an­for­de­run­gen wie «es soll sta­bil, lei­se, gün­stig usw. sein» in spe­zi­fi­sche Pro­dukt­an­for­de­run­gen über­setzt wer­den? Wie kann man mes­sen, ob das Au­to «lei­se» ge­nug ist, da­mit man bei 160 km/h auf der Au­to­bahn un­ge­stört Mo­zart hö­ren kann? Wer­te für Laut­stär­ke­pe­gel, Fe­stig­keit, kon­kre­te Ma­xi­mal­prei­se in Fran­ken wer­den in die Spal­ten für die Pro­dukt­an­for­de­run­gen ein­ge­tra­gen.


Mar­cels Tipp: Fra­ge Dich im­mer: «Sind mei­ne An­for­de­run­gen spe­zi­fisch?»

Schritt 4

Einfluss der Produktanforderungen auf die jeweiligen Kundenanforderungen und Relevanz der Produktanforderungen

Im vier­ten Schritt wird über­prüft, wel­chen Ein­fluss je­de Pro­dukt­an­for­de­rung auf die Er­fül­lung der je­wei­li­gen Kun­den­an­for­de­rung hat. Wie gross der Ein­fluss ist, wird wie­der­um mit ei­ner Zahl be­wer­tet und ein­ge­tra­gen: 1 steht für ei­nen ge­rin­gen Ein­fluss der Pro­dukt­an­for­de­rung auf die Kun­den­an­for­de­rung, 3 steht für mitt­le­ren Ein­fluss und 9 für star­ken Ein­fluss. Hat ei­ne Pro­dukt­an­for­de­rung kei­nen Ein­fluss auf ei­ne Kun­den­an­for­de­rung, bleibt das Feld leer.

Um die «Hit­li­ste der Pro­dukt­an­for­de­run­gen» zu er­hal­ten, be­we­gen wir uns in Fun­da­ment des «Hou­se of Qua­li­ty». Der Wert des Ein­flus­ses der je­wei­li­gen Pro­dukt­an­for­de­rung wird mit der Ge­wich­tung der je­wei­li­gen Kun­den­an­for­de­rung mul­ti­pli­ziert. In der Zei­le «To­tal (ab­so­lut)» wer­den al­le Wer­te ei­ner Spal­te ad­diert.  Dort sieht man dann, wel­ches Pro­dukt die höch­ste Punkt­zahl, al­so Platz 1 auf der Hit­li­ste der Pro­dukt­an­for­de­run­gen, er­reicht hat. Wer es lie­ber in Pro­zent hat, trägt die pro­zen­tua­le Ver­tei­lung ei­ne Zei­le wei­ter un­ten ein.


Bei­spiel Pro­dukt­an­for­de­rung 1: 9*10 + 3*7=111


So sieht man im «Hou­se of Qua­li­ty» auf ei­nen Blick, wel­che Pro­dukt­an­for­de­run­gen wel­che Re­le­vanz für die Er­fül­lung der Kun­den­an­for­de­run­gen ha­ben.

Schritt 5

Entdecken von Widersprüchen unter den Produktanforderungen

Nun sind wir beim Dach an­ge­langt: Hier wird fest­ge­legt, wie sich die un­ter­schied­li­chen Pro­dukt­an­for­de­run­gen ge­gen­sei­tig be­ein­flus­sen, um Wi­der­sprü­che oder Kon­flik­te auf­zu­decken.


All­fäl­li­ge Wi­der­sprü­che oder Kon­flik­te sind ein gros­ses Ri­si­ko und müs­sen un­be­dingt vor der Pro­dukt­ent­wick­lung ge­löst wer­den.

Schritt 6

Technische Machbarkeit/Schwierigkeit

Am Schluss ha­ben wir noch die tech­ni­sche Mach­bar­keit. Kann man das Pro­dukt so her­stel­len? Wenn ja, wie auf­wän­dig bzw. teu­er ist das? Wel­che Lie­fe­ran­ten kön­nen was lie­fern? Wie sieht es mit den Lie­fer­fri­sten aus?


Um ein bö­ses Er­wa­chen beim 6. Schritt zu ver­hin­dern, soll­te man die Lie­fe­ran­ten be­reits bei der Pla­nung mit­ein­be­zie­hen.

Was zeigt und das komplette «House of Quality»?

  • Re­le­van­te Kun­den­an­for­de­run­gen und de­ren Ge­wich­tung aus Kun­den­sicht
  • Wie gut die Kon­kur­renz die re­le­van­ten Kun­den­an­for­de­run­gen er­füllt
  • Spe­zi­fisch mess­ba­re Pro­dukt­an­for­de­run­gen zur Er­fül­lung der Kun­den­an­for­de­run­gen
  • Re­le­vanz der je­wei­li­gen Pro­dukt­an­for­de­rung in Be­zug auf die Er­fül­lung der Kun­den­an­for­de­rung
  • Wi­der­sprü­che oder Kon­flik­te bei den Pro­dukt­an­for­de­run­gen, die be­rei­nigt wer­den müs­sen
  • Tech­ni­sche Mach­bar­keits­ein­schät­zung der re­le­van­ten Pro­dukt­an­for­de­run­gen


Mar­cel weiss aus Er­fah­rung, dass ein kom­plet­tes «Hou­se of Qua­li­ty» zu er­stel­len zwar zeit­auf­wän­dig ist, sich aber x-fach aus­zahlt.

Fa­zit

In der Pro­dukt­ent­wick­lung gilt: Pla­nung ist die hal­be Mie­te. Um all­fäl­li­ge Stol­per­stei­ne in der Pro­dukt­ent­wick­lung früh­zei­tig zu er­ken­nen, musst Du wis­sen, wel­che In­ter­es­sens­grup­pen wich­tig sind, Du musst die in­ter­nen wie auch ex­ter­nen Rah­men­be­din­gun­gen ken­nen, Dir den Stär­ken und Schwä­chen der Kon­kur­renz be­wusst sein und – das ist zen­tral – die re­le­van­ten Kun­den­an­for­de­run­gen ken­nen, um die­se nach­fol­gend in spe­zi­fi­sche Pro­dukt­an­for­de­run­gen zu über­set­zen, die tech­nisch mach­bar sein soll­ten. Wich­tig ist, dass man die­se Me­tho­de nicht al­lein im stil­len Käm­mer­lein macht, son­dern dass das «Hou­se of Qua­li­ty» im Team er­stellt wird. Al­lein kann man un­mög­lich al­le Fra­gen be­ant­wor­ten und al­le nö­ti­gen Da­ten zu­sam­men­tra­gen. Su­che Dir al­so die re­le­van­ten Sta­ke­hol­der, wenn Du mit die­ser Me­tho­de ar­bei­ten möch­test.


Viel­leicht stellst Du Dir jetzt auch die Fra­ge: Was ist, wenn die Kun­den ih­re An­for­de­run­gen gar nicht ken­nen, weil Dei­ne Pro­dukt­idee völ­lig neu­ar­tig ist? In die­sem Fall kannst Du mit agi­len Me­tho­den wie SCRUM ar­bei­ten und in kur­zen Zy­klen die Kun­den im­mer wie­der ein­be­zie­hen, um Pro­to­ty­pen vor­zu­stel­len, Tests durch­zu­füh­ren und das Feed-back der Kun­den re­gel­mäs­sig im Ent­wick­lungs­pro­zess zu be­rück­sich­ti­gen.

Wenn Du die Power­Point-Prä­sen­ta­ti­on down­loa­den möch­test, dann klicke hier auf die­sen Link. Wei­te­re QQ-Im­pul­se fin­dest Du je­weils auf un­se­rer Web­sei­te bei den Events.


Ha­ben wir Dich neu­gie­rig ge­macht? Möch­test Du noch mehr wis­sen? Dann ha­ben wir nach­fol­gend ein paar aus­ge­such­te Wei­ter­bil­dun­gen für Dich:

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Text: An­ja Zell

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