Die fünf häufigsten Probleme bei der Planung und Durchführung eines Lieferantenaudits – und wie diese Probleme einfach gelöst werden können

Lie­fe­ran­ten­au­dits ge­win­nen im­mer mehr an Be­deu­tung. Idea­ler­wei­se ge­ne­rie­ren sie ei­nen Mehr­wert in der ge­sam­ten Ket­te der Kun­den- und Lie­fe­ran­ten­pro­zes­se. Sie tra­gen da­zu bei, Chan­cen und Ri­si­ken ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on zu er­ken­nen und – wenn sie pro­fes­sio­nell durch­ge­führt wer­den – die Be­zie­hung zwi­schen Kun­den und Lie­fe­ran­ten zu in­ten­si­vie­ren. Da­mit das ge­lingt, soll­te man die fünf gröss­ten Stol­per­stei­ne ken­nen, um sie vor dem Au­dit aus dem Weg zu räu­men.

Ein feh­len­der und nicht mit dem Auf­trag­ge­ber ab­ge­stimm­ter Au­dit­auf­trag kann zu ei­nem nicht ak­zep­ta­blen Au­di­t­er­geb­nis füh­ren.

Um die­ses Pro­blem zu lö­sen, soll­test Du das Au­dit auf der Ba­sis ei­nes Au­dit­auf­trags und ei­ner sy­ste­ma­ti­schen Vor­ge­hens­wei­se durch­füh­ren. Stim­me die In­hal­te, Zie­le und Er­war­tun­gen vor­her mit dem Auf­trag­ge­ber, dem Au­dit­team und mit dem Lie­fe­ran­ten ab. Dies ist wich­tig, um zu ei­nem ak­zep­ta­blen Au­di­t­er­geb­nis und des­sen Nut­zen zu kom­men.

Da­mit es zur Um­set­zung kommt, ha­ben sich die fol­gen­den Fra­ge­stel­lun­gen in der Pla­nung und im Au­dit­auf­trag bei­spiel­haft als sinn­voll er­wie­sen:

Wer ist mein Auf­trag­ge­ber?

Wel­che In­for­ma­tio­nen sind re­le­vant, um die Or­ga­ni­sa­ti­on zu ver­ste­hen? Zum Bei­spiel Re­le­vanz von spe­zi­fi­schen Rah­men­be­din­gun­gen und in­ter­es­sier­ten Par­tei­en ein­schät­zen.

Wel­che re­le­van­ten Kom­pe­ten­zen soll­ten im Team vor­han­den sein?

Wäh­le nur Per­so­nen aus, die et­was bei­zu­tra­gen ha­ben, z.B. Ex­per­ten aus den Be­rei­chen Qua­li­tät, Ent­wick­lung oder Ein­kauf. Wenn dies nicht der Fall ist, soll­test Du ei­nen er­fah­re­nen Au­di­tor en­ga­gie­ren oder die mög­li­chen Au­di­to­rin­nen und Au­di­to­ren schu­len.

Was sind die er­mit­tel­ten Ri­si­ken die­ses Lie­fe­ran­ten­au­dits?

Samm­le aus Dei­nem un­ter­neh­mens­in­ter­nen Wis­sens­spei­cher für Pro­dukt- und Pro­zes­s­an­for­de­run­gen re­le­van­te In­for­ma­tio­nen zu­sam­men. Ver­glei­che im An­schluss die er­hal­te­nen Ant­wor­ten mit den be­stehen­den An­for­de­run­gen.

Wenn der Lie­fe­rant (auch Part­ner ge­nannt) kei­ne re­le­van­ten Un­ter­la­gen im Kon­text zum Au­dit­auf­trag be­reit­stellt, sich kon­trol­liert fühlt und un­si­cher ist, was ihn im Au­dit er­war­tet, kann dies die Durch­füh­rung des Au­dits be­ein­träch­ti­gen.

Stel­le si­cher, dass im Vor­aus ge­klärt ist, wel­che Un­ter­la­gen der Lie­fe­rant be­reit­stel­len soll­te, und in­for­mie­re den Lie­fe­ran­ten im Vor­aus über das ge­plan­te Da­tum und den Grund des Au­dits. Es ist äus­serst hilf­reich, ei­ne Zu­sam­men­ar­beit mit dem Lie­fe­ran­ten zu för­dern, in­dem man ihm die Be­deu­tung des Au­dits und den Nut­zen für bei­de Par­tei­en er­läu­tert.

Mit dem Zi­tat: «Wer zu­hö­ren kann, er­spart sich vie­le Wor­te», hat Ernst Ferstl wohl nicht ganz un­recht. Wenn wir auf­merk­sam zu­hö­ren und als Stei­ge­rung ak­tiv zu­hö­ren, pas­siert viel. Mehr als wir viel­leicht den­ken.

Vie­le Au­di­to­rin­nen und Au­di­to­ren hö­ren sich häu­fig ger­ne selbst re­den. Sie stel­len der oder dem Au­di­tier­ten ei­ne Fra­ge und hö­ren dann gar nicht be­wusst zu. Sie kon­zen­trie­ren sich auf ih­re Check­li­ste und sind wo­mög­lich im Kopf schon bei der näch­sten Fra­ge oder beim Au­dit­be­richt. Zu­mal ei­nes der wich­tig­sten Gü­ter im Au­dit – die Zeit – da­von­rennt. Das Ziel, durch das Au­dit ei­nen ob­jek­ti­ven Nach­weis im Kon­text des Au­dit­auf­trags zu er­hal­ten, droht förm­lich aus den Hän­den zu glei­ten.

Da­mit dies nicht pas­siert, wirst Du mit der auf­ge­führ­ten Lö­sung dar­auf sen­si­bi­li­siert, wie Dir ak­ti­ves Zu­hö­ren da­bei hilft, wirk­sa­mer und er­folg­rei­cher im Au­dit zu wer­den.

Das Pare­to-Prin­zip bzw. die 80/20-Re­gel ist nicht nur im All­tag und im Pri­vat­le­ben wich­tig. Es kann für un­ter­schied­li­che Si­tua­tio­nen im Lie­fe­ran­ten­au­dit an­ge­wen­det wer­den.

Wenn kei­ne Mass­nah­men er­grif­fen wer­den, um Pro­ble­me und de­ren Ur­sa­che zu be­he­ben, die wäh­rend des Au­dits iden­ti­fi­ziert wur­den, kann dies zu ei­ner Fort­set­zung von Pro­ble­men füh­ren.

Ver­su­che, ein­fach und schnell ei­ne zeit­na­he Nach­be­rei­tung des Au­dits durch­zu­füh­ren. Nimm da­zu Dei­ne Au­dit­no­ti­zen, die Du wäh­rend des Au­dits ge­macht hast, und for­mu­lie­re die­se in Form ei­nes Be­richts aus.

Ver­wen­de für die Au­dit­nach­wei­se wenn mög­lich – und mit vor­he­ri­ger Er­laub­nis des Au­di­tier­ten –, Bil­der. Bil­der be­schrei­ben am be­sten das Ge­se­he­ne. Fer­ti­ge ei­nen Be­richt an, den al­le Teil­neh­men­den spä­te­stens drei Ta­ge nach dem Au­dit er­hal­ten.

Es ist wich­tig, dass Du in der Mass­nah­men­li­ste die Fest­stel­lun­gen (Ver­bes­se­rungs­po­ten­zia­le oder Ab­wei­chun­gen) fest­hältst. Die da­für er­for­der­li­chen Mass­nah­men soll­ten nicht von Dir als Au­di­tor bzw. Au­di­to­rin de­fi­niert wer­den, son­dern aus­schliess­lich von der bzw. dem Au­di­tier­ten. Das be­zweckt zum ei­nen, dass ein Aus­ein­an­der­set­zen mit dem Ver­bes­se­rungs­po­ten­zi­al beim Lie­fe­ran­ten statt­fin­det und zum an­de­ren die not­wen­di­ge Ak­zep­tanz der zu tref­fen­den Mass­nah­men. For­de­re ei­ne ver­ant­wort­li­che Per­son für die Um­set­zung und rea­li­sti­sche Ter­mi­ne ein. Um die Wir­kung des Au­dits fest­zu­stel­len, ist ei­ne Er­folgs­kon­trol­le, wenn not­wen­dig vor Ort oder re­mo­te, für die ter­min­ge­rech­te Mass­nah­men­er­le­di­gung vor­teil­haft.

Die fünf auf­ge­zeig­ten Pro­ble­me bei der Durch­füh­rung ei­nes Lie­fe­ran­ten­au­dits kannst Du ver­mei­den, in­dem Du dar­auf ach­test:

• Ei­ne fo­kus­sier­te und ziel­ori­en­tier­te Pla­nung und Vor­be­rei­tung mit­tels ei­nem mit dem Auf­trag­ge­ber, dem Au­dit­team und dem Lie­fe­ran­ten ab­ge­stimm­ten Au­dit­auf­trag durch­zu­füh­ren.
• Dein Au­dit­team sorg­fäl­tig aus­zu­wäh­len.
• Ei­ne part­ner­schaft­li­che Zu­sam­men­ar­beit mit dem Lie­fe­ran­ten an­zu­stre­ben.
• Das Au­dits ob­jek­tiv und wert­schät­zend durch­zu­füh­ren und ei­ne ziel­ori­en­tier­te Nach­ver­fol­gung zu or­ga­ni­sie­ren.